其实数字化转型最难的是第四块：人。最有挑战就是人，我分成三个层次，第一个是领导层，特别是像博世这样的大企业要进行转型的时候，要有一个坚强的领导者，具有良好的决断能力和意志力，才能够领导这艘大船进行数字化转型。第二个组织，组织要有快速的纠错能力，在传统的制造业进行数字化转型难免不犯错误，犯错误要快速的纠正错误是很难的，博世的做法在博世内部建立了很多的初创公司，利用初创公司的灵活快速反应机制，积累好经验，再把初创公司的快速相应和替代的做法带到大的组织结构，比如说我现在负责的博世创新与软件开发中心，我们内部就内定是公司内部的初创公司，使得我们在决断、流程各个方面拥有很多像深圳特区这样的特殊的权利和做法。第三个知识和技能的更新，这是一个非常富有挑战性的事情，在很多次的场合下，我们的CEO会告诉全体的员工和管理者说，博世是一个技术导向型的公司，我们也有非常好的技术，但是多少技术从来不像今天这样不被市场所需要。也就是说我们有很好的柴油机和汽油机的技术，同时我们在全球有150亿欧元的销售额，8万员工，8000工程师做这个事情，但是随着电动化，这样的技术就不再被市场所需要，同时作为一家历史悠久的公司，员工的知识更新也是一个非常大的问题，我们除了关键上的更新，在人员的培训和教育也是投入了大量的精力和资金。——《第二届“安泰交响”人力资源高峰论坛》